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塞納左岸靠西餐贏利的中式咖啡館

提起咖啡館,外資品牌總能吸引更多的關註。星巴克賣早餐、COSTA開店加速等等新聞,外資品牌在中國的每一個新動作都吸引著媒體的目光。但幾乎同期,塞納左岸國際餐飲管理(北京)有限公司(以下簡稱“塞納左岸”)也宣佈截至2012年底,在國內已經開出260傢咖啡店,並在行業內率先通過商務部特許經營企業資質備案,卻鮮有人關註。外資的高調和國內品牌的默默無聞,背後潛藏的其實是國際國內咖啡連鎖品牌不同的定位和經營思路:國際品牌把市場重點放在一線城市,以直營為主;國內品牌以深耕二三線城市為重點,以加盟體系編織全國網絡阻擊國際品牌。不過目前,這一競爭形勢已開始發生新的變化:星巴克和COSTA開始下沉,把觸角伸向二三線城市;而塞納左岸則開始“農村包圍城市”,重新把目光瞄準一線城市。作為國內咖啡連鎖品牌的代表,塞納左岸的優勢是更本土化的適應能力、更多元的經營范圍、更強的盈利能力,並憑借這些優勢迅速成長為咖啡連鎖行業的新銳品牌。高性價比建立加盟費、管理費等費用適中,性價比高的咖啡品牌,幫助塞納左岸在最近幾年迅速擴張。塞納左岸咖啡創始人汪新明最初闖進咖啡市場,就是看到國內市場缺乏性價比高又可以加盟的連鎖品牌。當時的情況是,一線的國際品牌隻做直營,國內投資者沒有參與機會;由臺灣資本運營的上島咖啡也在近10年間攻城略地,完成瞭在內地市場的佈局,體系成熟,經驗豐富,但缺點是加盟費過高,過於強調統一而使部分門店失去靈活經營的個性。能否建立一個加盟費、管理費等費用適中,性價比高的咖啡連鎖品牌呢?通過調研,汪新明成立瞭塞納左岸咖啡連鎖體系,並把品牌的著力點放在人才、體系、西餐上。2009年,塞納左岸在北京中關村的天創科技大廈開出瞭一傢營業面積600平方米的直營旗艦店,正式開始推廣塞納左岸咖啡連鎖。短短一年,在北京中關村、建外SOHO、上海虹橋、重慶、南京等主流商圈都開出瞭塞納左岸咖啡店,品牌形象與上島、迪歐這樣的先行品牌相比,不落下風。而汪新明打的擦邊球是:雖然在一線城市的消費者知道塞納左岸與上島的品牌差異,但在二三線甚至更小的城市,這種差距幾乎為零,消費者重視的不是品牌,而是環境、服務和產品。這一點幫助塞納左岸在最近幾年迅速擴張,截至2013年2月底,在國內已經開出260傢。而在進入2012年後,加盟店數量的顯著增加,使人才儲備告急,這與汪新明開業之初就強調的堅持新店開業時,總部有三長(店長、廚師長、吧臺長)支持的承諾相沖突,有意放慢開店節奏。再加上近幾年的觀察和總結,汪新明發現在二三線城市,大面積店面贏利能力更高,便兩次提高加盟店經營面積門檻,從去年的300平方米以上,提高到今年的500平方米。湖北恩施加盟商崔應建的創業過程佐證瞭這一決策的有效性。2011年4月,崔應建位於恩施繁華商業街東風大道的店面開張,營業面積800平方米,到2012年上半年開業一整年時,已開始實現盈利。西餐制勝純靠賣咖啡肯定經營不下去,為瞭提升單店管理,必須以更專業的視角來研究西餐和牛排。品牌成立之初,汪新明就確立瞭加盟連鎖的經營模式,公司的收入主要來源於加盟費、品牌管理費以及原料銷售收入。因此,在拓展二三線城市時,塞納左岸采取的是與上島等中式咖啡連鎖一樣的模式:特許加盟,但更強調性價比。目前,上島的凈加盟費在30萬元左右,而塞納左岸的加盟費為16.8萬元,還包含咖啡機、餐具等設備,以後每年收2萬~3萬元品牌使用費。但上島等咖啡品牌也都經過一個要命的問題:投資者在交瞭第一年的加盟費和隨後一至兩年的品牌使用費後,便會選擇不再交費。如果盟主不追究,會平安無事,如果盟主追究,加盟商會馬上換個名字繼續營業,因為消費群體和經營模式已經穩定,用不用品牌對生意影響不大。這個問題同樣困擾著汪新明。他目前采取的辦法是:加大新品研發,包括飲品和菜品,加強加盟店對總部的依賴,也減少加盟店增加新成本;通過持續提供咖啡豆、牛排等原料,與加盟店保持優惠的貿易關系;開發周邊產品,包括自有品牌的冰淇淋、索愛巧克力、科考斯牛排等,增強加盟店的贏利來源。上述三個方法,隻是技術性方法,要保證加盟店與總部的合作關系,最重要的是如何提升單店盈利能力,塞納左岸的著力點放在人員支撐、菜品組合上。塞納左岸每開一傢新店,總部派去的店長、廚師長、吧臺長等支持人員至少要在加盟店工作一年,直到完全把新店員工培訓成熟,完全掌握總部的三大系統,店面經營進入穩定狀態為止。對於菜品的選擇,更多體現出加盟店的定位和個性化特點。像星巴克,隻要賣咖啡和簡單的點心就可以實現盈利,但這點在二三線城市就行不通,純靠賣咖啡肯定經營不下去。比如對於開在社區底商的咖啡館,休閑的環境很適合全傢老小一塊來咖啡館體驗西餐的氛圍和環境,這是當地文化對咖啡館的需求。如此一來,咖啡館慢慢演變成瞭西餐廳。這時,為瞭提升單店管理,必須以更專業的視角來研究西餐和牛排。也因此,汪新明痛下決心,把塞納左岸品牌的“大本營”中關村旗艦店改換招牌,成瞭科考斯牛排。趨勢按照通行的基本測算,即大約1萬人需要一傢咖啡館,以北京為例,北京有1800萬常住人口,就需要1800傢咖啡館,而現在全市的咖啡館隻有200傢左右,存在很大缺口。隨著咖啡館的不斷增多,作為咖啡館的靈魂人物——“專業咖啡師”也日漸緊俏起來。咖啡館、酒吧的老板們對高級的專業咖啡師趨之若鶩。但從市場的需求來看,咖啡師又處於緊缺的狀態。據中國咖啡協會的資料顯示,上海、廣州、北京、成都等大中城市的咖啡師每年缺口在2萬人左右。析易國際商業模式研究院點評鎖定加盟商不妨學學麥當勞塞納左岸咖啡的商業模式是中餐與咖啡各占一半,它不是像星巴克那樣的嚴格意義上的咖啡店,更類似上島咖啡的休閑加商務模式。塞納左岸咖啡改變瞭國際品牌以直營為主的商業模式,通過特許加盟在國際品牌經營一線市場無暇深耕之際,以二三線城市為重點拓展,取得瞭不錯的成績。塞納左岸咖啡走的是典型的中國式專門店連鎖的成長路徑,即主要靠招商拓展市場;在我們看來,這種方式對塞納左岸咖啡而言是把“雙刃劍”。好處是特許加盟模式可以快速積累資金、建立渠道等,不利之處是加盟商的穩定性非常差,這無疑是個極大的挑戰。尤其當塞納左岸咖啡瞄準二三線城市時,這些城市對咖啡店的品牌不太在意,吸引消費者的是典雅裝修、獨立包間、上網方便、提供商務套餐等環境及服務。在這種情況下特許加盟合同到期後,代理商很容易換個品牌另起爐灶。同樣的問題上島咖啡就曾多次遇到,且至今也沒能很好解決。這也是國際品牌不采取加盟模式的最重要原因之一。難道這樣的問題真的無解嗎?在特許加盟模式中,麥當勞就成功解決瞭類似難題。簡單說,它看中一個位置後,麥當勞采取的手法是或買、或低價租下(其品牌影響力大,容易低價租到)。接著開店經營,等到本店實現盈利再高價轉租給特許加盟商,這時僅僅地租麥當勞就獲得瞭一大塊利潤。其後,若特許加盟商想自己單幹,麥當勞就會收回門店,加盟商必須重新尋找新門店,顯然風險會極高。所以麥當勞鎖住加盟商的不僅是品牌,更重要的是商業地產模式,這個思路值得塞納左岸咖啡借鑒。var page_navigation = document.getElementById('page_navigation');if(page_navigation){ var nav_links = page_navigation.getElementsByTagName('a'); var nav_length = nav_links.length;//正文頁導航加突發新聞 if(nav_length == 2){ var emergency = document.createElement('div');emergency.style.position = 'relative';emergency.innerHTML = '

新聞來源http://news.hexun.com/2013-03-23/152408492.html

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